Dziel i zwyciężaj

Jest taka stra­te­gia w pro­jek­to­wa­niu algo­ryt­mów “Dziel i zwy­cię­żaj”. Pole­ga na tym, że pro­ble­my dzie­li­my na mniej­sze, któ­re roz­wią­zać łatwo i łączy­my ich roz­wią­za­nia — tak aby roz­wią­zać więk­szy pro­blem.

Z jej pomo­cą zapro­jek­to­wa­ne są wszyst­kie szyb­kie algo­ryt­my sor­to­wa­nia — chy­ba naj­pow­szech­niej­sze­go pro­ble­mu, o dużej zło­żo­no­ści obli­cze­nio­wej. Stra­te­gia ta jest sku­tecz­na w przy­pad­ku kom­pu­te­rów. Czy nie będzie jesz­cze sku­tecz­niej­sza w przy­pad­ku ludzi, któ­rzy mają dużo mniej pamię­ci ope­ra­cyj­nej, a część z niej i tak jest wyko­rzy­sta­na na waż­kie pro­ble­my: “co robi moja dziew­czy­na” i “co będzie na obiad”?

Opo­wiem dzi­siaj histo­rię, któ­ra może rzu­cić nie­co wię­cej świa­tła na pewien pro­blem.

Byłam mło­dym Scrum Maste­rem. Mój zespół łączył pra­cę wyko­ny­wa­ną w dwóch tech­no­lo­giach, z któ­rych jed­na była dla mnie cał­ko­wi­cie obca. Cięż­ko mi było z nimi pole­mi­zo­wać kie­dy mówi­li:

  • Nie da się tego podzie­lić.
  • W tym narzę­dziu zaczy­nasz zawsze od począt­ku.

Ukoń­cze­nie jed­nej funk­cjo­nal­no­ści, któ­rą moż­na było zapre­zen­to­wać na Prze­glą­dzie Sprin­tu zaj­mo­wa­ło im 2 do 3 Sprin­tów.

Pró­bo­wa­łam robić z nimi Ele­phant Car­pa­cio — świet­ne ćwi­cze­nie, któ­re czę­sto robię na szko­le­niach — poka­zu­ją­ce o co cho­dzi w dzie­le­niu zadań. Wysy­ła­łam im arty­ku­ły, któ­re poka­zu­ją tech­ni­ki podzia­łu. Jest ich mnó­stwo. Piszą o tym pol­skiezagra­niczne mądre gło­wy. Moż­na zna­leźć nawet goto­we pla­ka­ty do powie­sze­nia, któ­re poka­zu­ją jak dzie­lić zada­nia. Nic nie dzia­ła­ło… dopó­ki nie usły­sza­łam o sta­ty­sty­ce, któ­rą moż­na w pro­sty spo­sób wycią­gnąć z Jiry. Z histo­rii zespo­łu (pole­cam wziąć ostat­nie pół roku) wycią­ga­my jakiej wiel­ko­ści zada­nia zespół dostar­czał oraz z jaką sku­tecz­no­ścią. W zespo­le, o któ­rym opo­wia­dam, uży­wa­no jed­nost­ki Sto­ry Point oraz cią­gu Fibo­nac­cie­go. Wyszło coś takie­go:

Wspo­ma­ga­ją­co, zro­bi­łam jesz­cze dwa wykre­sy.  Pierw­szy poka­zy­wał ile zadań okre­ślo­nej wiel­ko­ści zespół prze­wi­dział że dostar­czy.

Dru­gi ile punk­tów reali­zo­wa­ne było w ramach zadań okre­ślo­nej wiel­ko­ści, czy­li ile zadań okre­ślo­nej wiel­ko­ści razy ich wiel­kość.

Widać wyraź­nie, że naj­wię­cej punk­tów było reali­zo­wa­ne w ramach wiel­ko­ści zadań, któ­re wią­żą się z naj­mniej­szą sku­tecz­no­ścią.

Roz­da­łam zespo­ło­wi te dane na począt­ku Pla­no­wa­nia Sprin­tu, mówiąc:

  • Przy­go­to­wa­łam Wam małą sta­ty­sty­kę.

Zespół z uwa­gą przy­glą­dał się kart­kom, przez dobrych kil­ka minut. Padło kil­ka pytań:

  • A skąd te dane wzię­łaś?
  • Z jakie­go okre­su?

Pla­no­wa­nie Sprin­tu prze­biegł typo­wo, ale już na następ­nym spo­tka­niu w ramach pro­ce­su refi­ne­men­tu sami, bez żad­nej mojej suge­stii zaczę­li szu­kać spo­so­bów na podzie­le­nie zadań. Nigdy wię­cej nie wzię­li zada­nia wiel­ko­ści 21 (ani więk­sze­go). Sku­tecz­ność poszy­bo­wa­ła wyso­ko.

Na pod­sta­wie tej krót­kiej histo­rii śmiem twier­dzić, że pro­ble­my z podzia­łem czę­sto nie są zwią­za­ne z tym, że zespół nie wie jak podzie­lić zadań na mniej­sze. Pro­blem pole­ga na tym że zespół nie czu­je po co mie­li­by się tak męczyć (tak, to jest trud­niej­sze), więc nawet nie szu­ka tych spo­so­bów.

Dalsza część dla tych, którzy są ciekawi jak to wygląda od strony technicznej.

Dla­cze­go dzie­le­nie zadań jest tak waż­ne z tech­nicz­ne­go punk­tu widze­nia? Otóż dla­te­go, że  naj­wię­cej nie­spo­dzia­nek jest na łącze­niu warstw. Np. oka­zu­je się, że baza danych nie ma funk­cji, któ­rej się spo­dzie­wa­li­śmy albo, że jed­nak inna funk­cja była­by tu wygod­niej­sza. Zakła­da­li­śmy że jed­na war­stwa zwró­ci nam dane okre­ślo­ne­go for­ma­tu, a ten for­mat jest odro­bi­nę inny — na tyle inny, że ta następ­na war­stwa nie ma goto­wej meto­dy obsłu­gi tego for­ma­tu.

Jak widać może się poja­wić mnó­stwo drob­nych pro­ble­mów, któ­re razem spra­wia­ją, że koniec Sprin­tu zaska­ku­je nas jak zima dro­go­wców, z poło­wą zadań nie­skoń­czo­nych. Dla­te­go war­to połą­czyć wszyst­kie war­stwy jak naj­szyb­ciej się da, zapre­zen­to­wać wynik połą­cze­nia inte­re­sa­riu­szom i spraw­dzić, czy aby i ich coś nie zasko­czy w tym co zoba­czą.

Zasa­da jest pro­sta. Jeże­li da się zro­bić mniej, aby połą­czyć war­stwy, zrób mniej i sprawdź czy war­stwy do sie­bie pasu­ją. Czas, któ­ry oszczę­dza­my robiąc wię­cej w ramach jed­nej war­stwy, czy­li:

A jak już tu jestem, to jesz­cze to zaim­ple­men­tu­je, prze­cież i tak będzie potrzeb­ne”.

W ogrom­nej ilo­ści przy­pad­ków taki czas, jest cza­sem stra­co­nym lub wręcz szko­dli­wym. Bo:

No jak już zro­bi­łem to zosta­wię, mimo że teraz widzę jak moż­na to zro­bić lepiej”.

Zobacz­my to na przy­kła­dzie. Kaziu chce zro­bić narzę­dzie do wyświe­tla­nia naszej małej sta­ty­sty­ki opi­sa­nej w powyż­szym przy­kła­dzie. Eks­por­tu­je dane z JIRY. Spę­dza 5 godzin na roz­gry­za­niu Jiro­we­go Exce­la i wyświe­tle­niu odpo­wied­nich danych na kon­so­li. Potem szu­ka cze­goś co wyświe­tli wykre­sy. W koń­cu  zna­lazł. Wykre­sy wyglą­da­ją okrop­nie, a już minę­ła godzi­na. Następ­ne dwie godzi­ny szu­ka inne­go narzę­dzia do ryso­wa­nia wykre­sów. W koń­cu zna­lazł narzę­dzie, któ­re ma spe­cjal­ny moduł do czy­ta­nia eks­por­tu z Jira. Super! Teraz poszło szyb­ciej. I wykre­sy wyglą­da­ją obłęd­nie. Zro­bił narzę­dzie w 1,5 dnia pra­cy. Poka­zu­je Wła­ści­cie­lo­wi Pro­duk­tu, a on na to:

  • I za każ­dym razem trze­ba mu dać dane z Jiry? Nie da się tego wyświe­tlić bez­po­śred­nio w Jira? Wolał­bym tak.

Spraw­dza. Pew­nie że się da! 1.5 dnia pra­cy do kosza. A co jak­by na kon­so­lę wyrzu­cił sobie dane tyl­ko do pierw­sze­go wykre­su, zro­bił wykres, od razu poka­zał ten pierw­szy nie­szczę­śli­wy wykres Wła­ści­cie­lo­wi Pro­duk­tu? Po dwóch godzi­nach pra­cy wie­dział­by, że idzie w złą stro­nę i oszczę­dził ponad dzień pra­cy.

Jeże­li masz pro­blem z dzie­le­niem zadań pomyśl o tym tak: jeże­li możesz napi­sać dwa osob­ne testy funk­cjo­nal­ne do dane­go zada­nia, możesz podzie­lić zada­nie. Nie musisz, ale  możesz. Zrób dla swo­je­go zespo­łu sta­ty­sty­kę opi­sa­ną powy­żej, a dowiesz się, że napraw­dę wie­lu przy­pad­kach war­to.

Warunki dobrej retrospekcji: 1 poczucie bezpieczeństwa.

Uwa­ga: wdra­ża­my Scru­ma. Wpro­wa­dza­my Plan­ning, Daily, Retro, całą tę resz­tę i… tadam! Zro­bi­li­śmy to! Pre­mia się nale­ży.

Tyl­ko oka­zu­je się, że w sumie to dostar­cza­my jesz­cze mniej niż wcze­śniej… Ten Scrum nie dzia­ła…

Zdra­dzę Wam sekret. Sie­dze­nie na spo­tka­niach nie spra­wi, że będzie szyb­ciej. Samo sie­dze­nie na spo­tka­niach spra­wi, że będzie wol­niej, nie tyl­ko o tyle, ile trwa spo­tka­nie, ale jesz­cze wol­niej, bo ludzie prze­ry­wa­ją pra­cę i nudzą się, a nuda spa­la wię­cej ener­gii niż pra­ca.

Scrum to przede wszystkim trzy filary: transparencja, inspekcja i adaptacja. Jak nie są stosowane w praktyce, Scruma nie ma.

Jed­ną z oka­zji do ich zasto­so­wa­nia jest Retro­spek­cja Sprin­tu. Na Retro­spek­cji inspek­cji pod­le­ga pro­ces i inte­rak­cje, któ­re wcho­dzą w jego skład. Nie każ­dy ma na to ocho­tę, dla­te­go tak wie­le jest Retro­spek­cji, na któ­rych roz­ma­wia­my pra­wie jak o pogo­dzie:

  • No to podaj­cie minu­sy tego Sprin­tu.
  • Czaj­nik zno­wu nie dzia­ła, to już trze­ci się popsuł.
  • Jest dużo lite­ró­wek w Jirze.
  • Daily trze­ba prze­su­nąć na 8:45, bo pan z kanap­ka­mi nam ucie­ka.
  • Nie, ja nie wsta­nę tak wcze­śnie.

I tak dalej… Faj­nie się roz­ma­wia, tyl­ko że z takich Retro­spek­cji moż­na zre­zy­gno­wać i nic się nie zmie­ni. Może sko­rzy­sta­my z innej oka­zji do inspek­cji i adap­ta­cji, a może będzie­my jeź­dzić na kwa­dra­to­wych kołach jesz­cze przez parę lat, narze­ka­jąc na to, że “Scrum nie dzia­ła”.

Z dru­giej stro­ny dobra Retro­spek­cja może przy­nieść pomysł, któ­ry spra­wi, że będzie­my dzia­łać kil­ka razy szyb­ciej. Jak więc zro­bić dobrą Retro­spek­cję? Pierw­szym warun­kiem jest:

Poczucie bezpieczeństwa

I to na nim się dzi­siaj sku­pi­my.

Żyje­my w nie­sły­cha­nie bez­piecz­nym świe­cie. Na Retro­spek­cje zwy­kle przy­cho­dzi­my do cie­płe­go miłe­go poko­ju. Jeste­śmy naje­dze­ni. Nic nas nie goni. Czy może­my mieć pro­blem z bez­pie­czeń­stwem?

Oczy­wi­ście, że tak! Prze­cież nadal jeste­śmy uzbro­je­ni w radar, któ­ry w cza­sach jaski­nio­wych zapew­niał nam bez­pie­czeń­stwo. Jest tam, czy tego chce­my, czy nie i jeże­li nasz sta­ry gadzi mózg, któ­ry nie ma abso­lut­nie nic wspól­ne­go ze świa­do­mo­ścią, uzna, że jest jakieś zagro­że­nie, to może­my zapo­mnieć o dobrych pomy­słach.

Nasz mózg pra­cu­je w czte­rech try­bach:

  1. Tryb: oczy­wi­ste zagro­że­nie - nasze zmy­sły są mak­sy­mal­nie wyostrzo­ne, uwa­ga sku­pio­na na oczy­wi­stym zagro­że­niu, sza­re komór­ki pra­cu­ją jak sza­lo­ne, aby unik­nąć zagro­że­nia. Krew zasi­la mię­śnie. Kre­atyw­ność kom­plet­nie wyłą­czo­na — jest bowiem za wol­na, a w tym momen­cie trze­ba dzia­łać. Cel: prze­trwać.
  2. Tryb: coś tu nie gra — nasz umysł podej­rze­wa zagro­że­nie, ale nie jest ono oczy­wi­ste. Szu­ka i jed­no­cze­śnie zacho­wu­je ostroż­ność, sta­wia opór. Opóź­nia wszel­kie akcje do momen­tu przy­wró­ce­nia bez­pie­czeń­stwa, zuży­wa ener­gię na ana­li­zę oto­cze­nia. Cel: przy­wró­cić bez­pie­czeń­stwo lub prze­cze­kać. 
  3. Tryb: zada­nio­wy - jest try­bem domyśl­nym, powszech­nym i przej­ścio­wym, jeste­śmy w nim, kie­dy idzie­my po zatło­czo­nej uli­cy, spo­ty­ka­my się ze zna­jo­my­mi; w tym try­bie więk­szość osób wcho­dzi na spo­tka­nie. Od tego co będzie się tam dzia­ło, zale­ży czy przej­dzie do try­bu 4 czy 2. Cel: wyko­nać kon­kret­ne zada­nie. Np. dostać się spo­tka­nie, zro­bić zaku­py, wyspać się, odpo­cząć.
  4. Tryb kre­atyw­ny — to tryb w któ­rym czu­je­my się dobrze ze sobą i w śro­do­wi­sku, w któ­rym jeste­śmy. Może­my two­rzyć i być kre­atyw­ni. Nic nie blo­ku­je nas przed cał­ko­wi­tym sku­pie­niem uwa­gi, otwar­tym wyra­ża­niem myśli, wol­nym i twór­czym myśle­niem. Cel: zro­bić coś faj­ne­go. Na przy­kład coś, co zale­ży od tego, co jest dla nas waż­ne i eks­cy­tu­ją­ce w tym momen­cie. To może być zna­le­zie­nie spo­so­bu na auto­ma­ty­za­cję pro­duk­cji, wła­sno­ręcz­ne zro­bie­nie pre­zen­tu, szcze­ra roz­mo­wa z przy­ja­cie­lem w kło­po­cie.

Opty­mal­nym try­bem do inspek­cji i adap­ta­cji jest tryb 4. W trzech pozo­sta­łych che­mia nasze­go mózgu blo­ku­je kre­atyw­ność. Wcho­dzi­my na Retro­spek­cję w więk­szo­ści w try­bie 3. Jeże­li sytu­acja oka­że się kom­for­to­wa przej­dzie­my w tryb 4, jeże­li nie­kom­for­to­wa w tryb 2, a nawet 1.

Tyl­ko raz widzia­łam zespół któ­ry pra­co­wał w try­bie 1 na Retro­spek­cji. Szef przy­szedł wyra­zić swo­je zda­nie na temat Sprin­tu, co dopro­wa­dzi­ło do otwar­te­go kon­flik­tu. Koniecz­ność uni­ka­nia tego try­bu jest dość oczy­wi­sta. Zaj­mij­my się więc try­bem 2: coś tu nie gra, któ­ry jest bar­dziej pod­stęp­ny i powszech­ny.

Wyobraź­my sobie taką sytu­ację. Mamy cał­kiem nie­złe­go Scrum Maste­ra w fir­mie, w któ­rej jest pro­blem z sal­ka­mi kon­fe­ren­cyj­ny­mi. Aby móc prze­pro­wa­dzić retro­spek­cję Scrum Master zała­twił pokój na pię­trze zarzą­du. Ścia­na z drzwia­mi jest prze­szklo­na. Cała śmie­tan­ka fir­my krę­ci się za szy­bą. Scrum Master jest dobrze przy­go­to­wa­ny, ma faj­ny pomysł na Retro­spek­cję, ale ludzie patrzą w pod­ło­gę, mają ręce w kie­sze­niach, sła­bo się anga­żu­ją. Jakoś cicho roz­ma­wia­ją. Nie ma żar­tów jak zwy­kle. Scrum Master myśli: co ja robię źle? Pyta ludzi:

  • Widzę, że dzi­siaj mniej anga­żu­je­cie się w zada­nia, czy coś Wam prze­szka­dza?
  • Chy­ba jeste­śmy zmę­cze­ni, po Review tego Sprin­tu.
  • Mamy dużo pra­cy w tym Sprin­cie, może daj­my dzi­siaj spo­kój z Retro­spek­cją.
  • Może sko­czy­my na obiad? W piz­ze­rii dzi­siaj dru­ga piz­za gra­tis.

Scrum Master jest sko­ło­wa­ny. Prze­cież ten zespół lubi Retro­spek­cje. Co się sta­ło?

Zespoł może nawet nie zauwa­żyć, że dys­kom­fort jest zwią­za­ny z poko­jem i cał­kiem szcze­rze powie­dzą, że po pro­stu są zmę­cze­ni i chcą już skoń­czyć. To nie­świa­do­ma część mózgu zawia­du­je tym, w któ­rym try­bie pra­cu­je­my.

Wie­lu mło­dych Scrum Maste­rów pomy­śli w takiej sytu­acji, że po pro­stu zapro­po­no­wa­li nud­ne ćwi­cze­nie, a praw­da jest taka, że ich zespół wpadł w tryb 2.

A w trybie 2 mózg pracuje nad tym, aby wrócić do trybu 3 lub przeczekać (wytrzymać do końca). Nie ma mowy o prawdziwej koncentracji na Retrospekcji.

Co może spra­wić, że zespół wpa­da w tryb 2?

  • Obec­ność kogoś, kto ma wpływ na ich pen­sje.
  • Obec­ność kogoś, kogo się boją.
  • Pro­wa­dzą­cy spo­tka­nie, któ­re­mu nie ufa­ją.
  • Duży dys­kom­fort fizycz­ny: zim­no, głód, sła­ba wen­ty­la­cja.
  • Pró­ba zmu­sze­nia zespo­łu do wyj­ścia ze stre­fy kom­for­tu, na któ­rą nie są goto­wi, np. ćwi­cze­nie, w któ­rym kle­pie­my się po kola­nach, mówi­my o swo­ich naj­więk­szych sła­bo­ściach.

Oczy­wi­ście nie uda się nam zawsze prze­wi­dzieć, co będzie powo­dem wpad­nię­cia zespo­łu w tryb 2, waż­ne jest więc, aby umieć go zauwa­żyć. Cze­go szu­kać?

  • uni­ka­nia,
  • opo­ru,
  • oznak znu­dze­nia,
  • uni­ka­nia kon­tak­tu wzro­ko­we­go,
  • ocze­ki­wa­nia na zakoń­cze­nie spo­tka­nia.

A jak zauwa­ży­my, to co?

  1. Poszu­kaj przy­czy­ny dys­kom­for­tu i usuń ją. Np. zapa­la­jąc świa­tło, zamy­ka­jąc drzwi, zmie­nia­jąc ćwi­cze­nie. Jak nie masz pomy­słu, to możesz zro­bić krót­ką prze­rwę na prze­my­śle­nie.
  2. Jeśli to nie pomo­że, to po pro­stu zapy­taj uczest­ni­ków spo­tka­nia, o co cho­dzi. Ludzie bar­dzo doce­nia­ją to, że pro­wa­dzą­cy dostrze­ga ich sytu­ację i reagu­je na dys­kom­fort.
  3. Zde­cy­duj z zespo­łem co dalej:
    1. usu­wa­cie dys­kom­fort,
    2. czy koń­czy­cie spo­tka­nie na dzi­siaj. (Jeże­li jako facy­li­ta­tor wypu­ścisz ludzi, któ­rzy się źle czu­ją i na następ­ny raz przy­go­tu­jesz się lepiej, bar­dzo to doce­nią).

Co zro­bić aby dopro­wa­dzić do try­bu 4? Po pierw­sze

PRZYJŚĆ PRZYGOTOWANYM!

A w tym:

ZAPEWNIĆ KOMFORTOWE, PRYWATNE, BEZPIECZNE ŚRODOWISKO

Po dru­gie:

PRZYJŚĆ W DOBRYM NASTROJU I Z WŁASNYM DOBRYM NASTAWIENIEM

Bo jeże­li pro­wa­dzą­cy jest w try­bie 2, to uczest­ni­cy nie­mal auto­ma­tycz­nie też w nie­go wpad­ną.

Czy to już wystar­czy, aby mieć faj­ną Retro­spek­cję? Nie­ste­ty, nie. To tyl­ko waru­nek koniecz­ny. Kolej­ne warun­ki opi­szę w następ­nych arty­ku­łach.

Prosty przepis na udany produkt

Jesteś gło­wą orga­ni­za­cji. Chcesz two­rzyć świet­ne pro­duk­ty. Scrum wyda­je się roz­sąd­nym wybo­rem.

Prze­pis wyda­je się pro­sty — Scrum Guide ma 19 stron.

Moje gra­tu­la­cje jesteś na dobrej dro­dze.  Zwróć jed­nak uwa­gę na to, że pro­sty nie ozna­cza łatwy.  

Con­ti­nue reading

Udana sesja feedbackowa

Wstęp

 

Jed­na z pro­wa­dzo­nych prze­ze mnie sesji w Tooplo­ox

Udzie­la­nie infor­ma­cji zwrot­nej, to jeden z naj­waż­niej­szych czyn­ni­ków, pozwa­la­ją­cych na roz­wój oso­bi­sty i popra­wę part­ner­stwa w zespo­le.

Jest ogrom­nym pre­zen­tem od ludzi posia­da­ją­cych inną per­spek­ty­wę na to, co robi­my. Pre­zen­tem — ponie­waż szcze­ry feed­back zawsze będzie dany tyl­ko i wyłącz­nie z wła­snej woli. Nie­ste­ty, z tzw. feed­bac­kiem wią­żą się spo­re emo­cje. Oba­wy przed udzie­le­niem i odbio­rem infor­ma­cji zwrot­nej, strach przed usły­sze­niem rze­czy, któ­re nie są dla nas kom­for­to­we, czy same emo­cje po fak­cie — wszyst­ko to powo­du­je, że naj­czę­ściej uni­ka­my feed­bac­ku.

Sam od kil­ku lat sam sta­ram się trak­to­wać otrzy­ma­ny komu­ni­kat zwrot­ny jedy­nie jako infor­ma­cję i nie jest to nic pro­ste­go, bo zawsze wią­że się — z więk­szy­mi lub mniej­szy­mi — emo­cja­mi.

 

W tym arty­ku­le chciał­bym przed­sta­wić Ci wypra­co­wa­ne prze­ze mnie podej­ście do sesji feed­bac­ko­wych z zespo­ła­mi.

Takie sesje uczą człon­ków zespo­łu, jak w prak­ty­ce dawać sobie dobrą infor­ma­cję zwrot­ną i zmniej­sza­ją barie­rę do robie­nia tego pod­czas codzien­nej pra­cy, dzię­ki cze­mu,  w dużym stop­niu, zbli­ża­ją do sie­bie ludzi.

For­mat sesji, któ­re pro­wa­dzę obec­nie, stwo­rzy­łem korzy­sta­jąc z wła­snych doświad­czeń oraz wie­dzy zdo­by­tej na zaję­ciach w Szko­le Coachin­gu Zespo­ło­we­go i Gru­po­we­go w Pra­cow­ni Coachin­gu NOVO (www.teamcoach.pl).

 

Po prze­czy­ta­niu tego wpi­su, będziesz wie­dzieć jak przy­go­to­wać zespół do prze­pro­wa­dze­nia   sesji feed­bac­ko­wej, kie­dy na pew­no jej nie robić oraz jak taka sesja naj­czę­ściej wyglą­da w pro­wa­dzo­nych prze­ze mnie pro­jek­tach roz­wo­jo­wych dla zespo­łów. Sta­ra­łem się opi­sać wszyst­ko jak naj­do­kład­niej, jed­nak naj­le­piej będzie, jeże­li potrak­tu­jesz ten arty­kuł nie jako instruk­cję, lecz dro­go­wskaz. Praw­do­po­dob­nie w momen­cie, gdy to czy­tasz, ja sam robię już wszyst­ko tro­chę ina­czej.

Mody­fi­kuj zatem, zbie­raj feed­back 🙂 i uspraw­niaj swój warsz­tat.

 

Gotowość zespołu do sesji feedbackowej

To, w jaki spo­sób zaini­cju­je­my cały pro­ces feed­bac­ko­wa­nia jest dość klu­czo­wą kwe­stią.

Z pew­no­ścią moż­na zapro­sić zespół, ot tak do jed­ne­go pomiesz­cze­nia i popro­sić o danie sobie wza­jem­nej infor­ma­cji zwrot­nej, bez żad­ne­go przy­go­to­wa­nia (zwra­cam uwa­gę, że pew­nie nie­raz tak wyglą­da retro­spek­cja). Jed­nak w tej sytu­acji może­my spo­dzie­wać się skraj­nych reak­cji oraz prze­bie­gu sesji. Oto kil­ka moż­li­wych sce­na­riu­szy:

 

  • Sesja przej­dzie OK, będzie­my z sie­bie dum­ni. Ale czy na pew­no ludzie byli ze sobą szcze­rzy i powie­dzie­li to, co było dla nich naj­waż­niej­sze?
  • Sesja wywo­ła kon­flikt lub zbyt wie­le emo­cji, w skraj­nym przy­pad­ku może nawet zosta­nie prze­rwa­na w trak­cie.
  • Pod­czas sesji ktoś wyj­dzie i powie, że nic takie­go nie będzie robić.
  • Wie­le osób wstrzy­ma się od jakie­go­kol­wiek gło­su (nie będzie chcia­ło ani przy­jąć, ani dać infor­ma­cji zwrot­nej).
  • Po sesji zespół uzna, że w ogó­le tego nie potrze­bo­wał i nie będzie chę­ci na kolej­ną sesję.
  • Po sesji wszy­scy będą super zado­wo­le­ni i będą chcie­li wię­cej.

 

Jeśli nie chce­my, aby sesja prze­bie­gła fasa­do­wo, jeśli chce­my zmniej­szyć ryzy­ko powsta­nia lub zaognie­nia kon­flik­tu, zespół do feed­bac­ku będzie trze­ba odpo­wied­nio przy­go­to­wać. Odpo­wied­nie przy­go­to­wa­nie nie uchro­ni nas w 100% od “gorą­cych” sytu­acji, jed­nak stwa­rza pew­ną otocz­kę bez­pie­czeń­stwa dla człon­ków zespo­łu.

Spotkanie wprowadzające

Cza­sem to Ty przyj­dziesz do zespo­łu z pro­po­zy­cją takiej sesji. Cza­sem będzie to podyk­to­wa­ne obec­ną sytu­acją w zespo­le i zespół Cie­bie popro­si o pomoc. War­to na począt­ku spo­tkać się całym skła­dem i pod­czas krót­kie­go spo­tka­nia omó­wić:

 

  • Po co jest feed­back i co z nim robi­my?
  • Jakie są pra­wi­dło­we for­my feed­bac­ku?
  • Prze­bieg sesji.
  • Goto­wość zespo­łu do dania oraz goto­wać do usły­sze­nia feed­bac­ku przez każ­dą oso­bę.
  • Two­ją rolę pod­czas tego spo­tka­nia.
  • Usta­le­nie ter­mi­nu sesji lub spo­tka­nia kon­ty­nu­ują­ce­go temat w przy­pad­ku bra­ku goto­wo­ści zespo­łu do sesji.

 

Jeśli cho­dzi o to, cze­mu słu­ży feed­back, zawsze sta­ram się opi­sać, że jest to coś, co pozwa­la nam stać się lep­szy­mi ludź­mi i lep­szym zespo­łem. Że jest to tyl­ko i wyłącz­nie infor­ma­cja — ani nega­tyw­na, ani pozy­tyw­na. Waż­ne, żeby każ­dy wie­dział, co dokład­nie robi­my z otrzy­ma­ną infor­ma­cją zwrot­ną. A robi­my tak napraw­dę dwie rze­czy:

 

  • Dzię­ku­je­my za nią, uni­ka­jąc tłu­ma­cze­nia się.
  • Sami decy­du­je­my o tym, co z tą infor­ma­cją zro­bi­my i nie musi­my (ale oczy­wi­ście, jeśli mamy potrze­bę, to może­my) dzie­lić się infor­ma­cją o tym z pozo­sta­ły­mi oso­ba­mi.

 

To co usły­sze­li­śmy jest tyl­ko i wyłącz­nie nasze, to nasza decy­zja, co z tym zro­bi­my i nale­ży o tym pamię­tać. Rów­nież Ty, jako facy­li­ta­tor spo­tka­nia pamię­taj o tym, że cze­go­kol­wiek nie usły­szysz, musi zostać na sali — to Twój obo­wią­zek (regu­ła pouf­no­ści jest fun­da­men­tem zbu­do­wa­ne­go psy­cho­lo­gicz­ne­go bez­pie­czeń­stwa pod­czas sesji feed­bac­ko­wej).

 

Pra­wi­dło­we for­my feed­bac­ku, jakie pro­po­nu­je zespo­łom, to:

  • FUKO — Fakt, Uczu­cie, Kon­se­kwen­cje, Ocze­ki­wa­nia
  • SBI — Situ­ation, Beha­vio­ur, Impact
  • Ist­nie­je rów­nież meto­da SPiN­KA —  Spre­cy­zuj Pozy­ty­wy i Nega­ty­wy, Kon­se­kwen­cje i Alter­na­ty­wy. Bar­dzo pole­cam tę meto­dę wszyst­kim zespo­łom, jed­nak przy­go­to­wa­nie porząd­nej infor­ma­cji zwrot­nej w for­mie “spin­ki” wyma­ga poświę­ce­nia spo­rej ilo­ści cza­su przed prze­ka­za­niem feed­bac­ku. Pamię­ta­jąc o tym, że celem sesji feed­bac­ko­wych jest naucze­nie zespo­łu dawa­nia sobie szyb­kiej infor­ma­cji zwrot­nej bez­po­śred­nio po jakimś fak­cie — nie uży­wam tej meto­dy na moich sesjach.  

 

Może się to wyda­wać dość dziw­ne lub dzie­cin­ne, ale nama­wiam wszyst­kich na sesjach do tego by zaczy­na­li feed­back od imie­nia danej oso­by i by pod­czas mówie­nia patrzeć bez­po­śred­nio na oso­bę, do któ­rej mówi­my. Zwięk­sza to znacz­nie sku­pie­nie i aktyw­ne słu­cha­nie obu stron.

 

Bar­dzo waż­ną rolę pod­czas takiej sesji feed­bac­ko­wej sta­no­wi facy­li­ta­tor, czy­li naj­pew­niej Ty! Pamię­taj, że zespół musi dokład­nie wie­dzieć, cze­go może od Cie­bie ocze­ki­wać, a cze­go nie. Głów­ną rolą facy­li­ta­to­ra jest:

  • Upew­nie­nie się, że wszy­scy mają goto­wość do odby­cia takiej sesji,
  • Pil­no­wa­nie pozio­mu emo­cji pod­czas sesji,
  • Mode­ro­wa­nie w sytu­acjach, gdy udzie­la­na infor­ma­cja zwrot­na odbie­ga od przy­ję­tej for­my i zawie­ra np. inter­pre­ta­cję, opi­nię lub prze­moc w komu­ni­ka­cie,
  • Sil­ne słu­cha­nie aktyw­ne całej sali, w szcze­gól­no­ści oso­by “na rusz­cie”.

To cze­go nie możesz robić jako facy­li­ta­tor, to:

  • Prze­ry­wa­nie wypo­wie­dzi,
  • Wtrą­ca­nie swo­ich wci­nek,
  • Oma­wia­nie, inter­pre­ta­cja, jaka­kol­wiek inge­ren­cja w to, co zosta­ło powie­dzia­ne.

 

Po całym wstę­pie, dobrze jest spraw­dzić, jak człon­ko­wie zespo­łu czu­ją się z tym, co usły­sze­li. Robię to na dwa spo­so­by — w zależ­no­ści od róż­nych czyn­ni­ków. Naj­czę­ściej każ­dy 2 razy (raz na dawa­nie feed­bac­ku, raz na odbie­ra­nie) na pal­cach jed­nej dło­ni w ska­li od 1–5 poka­zu­je wszyst­kim, jaką ma goto­wość. To daje świa­do­mość nie tyl­ko Tobie, ale poka­zu­je wszyst­kim w zespo­le, jak bar­dzo każ­dy jest goto­wy.

W dru­giej wer­sji nie uży­wa­my dło­ni, tyl­ko całe­go cia­ła. Im bar­dziej jestem wypro­sto­wa­ny z ręka­mi ku górze, tym bar­dziej goto­wy jestem, im bar­dziej kucam, tym mniej. Ta meto­da jest ok, bo każ­dy wte­dy ma swo­ją wła­sną ska­lę. Waż­ne jest to, że jeśli są oso­by któ­re poka­zu­ją brak goto­wo­ści, zapy­tać czy z danym bra­kiem (np. ⅖) są w sta­nie uczest­ni­czyć w sesji, czy jest to na tę chwi­lę sto­per. Waż­ne, żeby oso­by, któ­re mają wąt­pli­wo­ści w mia­rę moż­li­wo­ści (nic na siłę, pro­ble­my mogą być bar­dzo oso­bi­ste) podzie­li­ły się nimi ze wszyst­ki­mi. Nale­ży też spy­tać co musi się zmie­nić, żeby zmie­nić aktu­al­ny stan goto­wo­ści. Bar­dzo czę­sto jest to rów­nież pra­ca indy­wi­du­al­na z tymi oso­ba­mi po samym spo­tka­niu. Pamię­taj, że to, że wszy­scy zgła­sza­ją goto­wość nie zna­czy, że wszy­scy ją mają. Nie­któ­rzy mogą mieć oba­wę przed poka­za­niem bra­ku goto­wo­ści. Zawsze bądź otwar­ty na poroz­ma­wia­nie na ten temat po spo­tka­niu i zazna­czaj to.

 

W momen­cie, w któ­rym już wszyst­ko wie­my, pozo­sta­je Ci usta­lić ter­min sesji lub ter­min ponow­ne­go spo­tka­nia, głów­nie by zebrać prze­my­śle­nia i spraw­dzić, czy goto­wość się zmie­ni­ła, jeśli była w mia­rę nisko.

Kiedy sesji nie robimy?

Jeśli masz świa­do­mość ist­nie­ją­ce­go sil­ne­go kon­flik­tu w zespo­le — sesja nie będzie dobrym pomy­słem. To samo w momen­cie, gdy zespół (czy­li mini­mum jed­na oso­ba) zgła­sza brak goto­wo­ści do sesji. Two­ją rolą jest naj­pierw zadba­nie o goto­wość, a dopie­ro póź­niej usta­la­nie ter­mi­nu sesji. Nie­ste­ty prze­pis na uzy­ska­nie goto­wo­ści nie ist­nie­je. Jest to indy­wi­du­al­na pra­ca z oso­ba­mi będą­cy­mi prze­ciw­ko takiej sesji, na pod­sta­wie roz­mów z nimi okre­ślasz swo­je i ich dzia­ła­nia w kie­run­ku zwięk­sza­nia ich poczu­cia bez­pie­czeń­stwa. 

 

Ist­nie­ją też momen­ty, w któ­rych moż­na się moc­no zasta­na­wiać, czy sesja była­by na miej­scu. Jeśli zespół jest moc­no dys­funk­cyj­ny, np. posia­da wza­jem­ny brak zaufa­nia lub/i oba­wy przed kon­flik­tem, prze­by­ta sesja może być na tyle fasa­do­wa, że może się zda­wać, że robie­nie jej nie ma sen­su. Zespół może nie mieć poczu­cia jakiej­kol­wiek war­to­ści z takiej sesji. Ale to, czy sens jest czy nie, da się spraw­dzić jedy­nie empi­rycz­nie. Sesja może być małym akce­le­ra­to­rem usu­wa­nia dys­funk­cji zespo­łu przez poka­za­nie, że udzie­le­nie feed­bac­ku nie jest niczym strasz­nym, że mimo że coś się źle dzie­je, potra­fi­my powie­dzieć o każ­dym coś pozy­tyw­ne­go. I to bar­dzo budu­je.

Sesja feedbackowa

Typo­wy ukłąd sali w sesji feed­bac­ko­wej

Czas, na opis tzw. “same­go mię­sa”, czy­li prze­bie­gu sesji. Bar­dzo czę­sto przy­po­mi­nam wszyst­ko na samym począt­ku. Oprócz omó­wie­nia same­go celu, oma­wiam for­my feed­bac­ku, prze­bieg oraz moją rolę — na pew­no zawsze robię to pod­czas pierw­szej sesji zespo­łu.

Sesję możesz ukła­dać wraz ze swo­im zespo­łem wedle Wasze­go uzna­nia, kom­bi­na­cji może być kil­ka i nie widzę sen­su upie­ra­nia się na siłę przy jed­nym. Poni­żej przed­sta­wiam for­mat, któ­ry dla mnie spraw­dza się naj­le­piej i jest moim zda­niem naj­bez­piecz­niej­szy.

 

Każ­da część skła­da się z kolej­ki, w któ­rej jed­na oso­ba sia­da w cen­tral­nym punk­cie ukła­du sali, tak by widzieć wszyst­kich i dosta­je infor­ma­cję zwrot­ną po kolei od każ­de­go. Wszy­scy inni utrzy­mu­ją wte­dy kom­plet­ną ciszę. Po przej­ściu całej kolej­ki oso­by się zmie­nia­ją i tak do koń­ca.

Najpierw Feedback “pozytywny”, potem “negatywny”

Tak jak pisa­łem wcze­śniej, dobrze jest trak­to­wać feed­back tyl­ko jako infor­ma­cję i nic wię­cej. Jed­nak zawsze feed­back będzie wywo­ły­wał u nas róż­ne emo­cje. Może­my prze­ka­zy­wać feed­back wzmac­nia­ją­cy dane zacho­wa­nie lub feed­back suge­ru­ją­cy zmia­nę zacho­wań.

Pierw­sza część skła­da się tyl­ko i wyłącz­nie z zacho­wań, któ­re chcie­li­by­śmy wzmoc­nić, podzię­ko­wać za nie. Budu­je ona poczu­cie bez­pie­czeń­stwa, poka­zu­je że cho­ciaż, że coś gdzieś jest nie tak, to jed­nak widzi­my zale­ty wspól­nej pra­cy. Jest to solid­ny grunt pod dal­szą część spo­tka­nia, w któ­rej przed­sta­wia­my feed­back suge­ru­ją­cy zmia­ny zacho­wań, któ­ry może wywo­łać spo­ro innych emo­cji. Mię­dzy czę­ścia­mi zapew­nij ludziom prze­rwę.

Interweniuj wtedy, kiedy jest to potrzebne

  • Korzy­staj i wywią­zuj się ze swo­jej roli popraw­nie.
  • Dopy­tuj o fak­ty, o kon­kret­ne zacho­wa­nia, jeśli ich bra­ku­je.
  • Dopy­tuj o emo­cje, jeśli uwa­żasz, że war­to. Odzwier­cie­dlaj, jeśli się poja­wią
  • Dbaj o oso­bę, któ­rej udzie­la­na jest infor­ma­cja zwrot­na. Pytaj ją, czy wszyst­ko jest w porząd­ku i czy cze­goś cza­sem nie potrze­bu­je w związ­ku z otrzy­ma­nym feed­bac­kiem.
  • Sta­raj się pil­no­wać cza­su, by nie było zbęd­nych pre­am­buł, tyl­ko wła­śnie “samo mię­so”.
  • Jeśli jakaś oso­ba koniecz­nie chce się odnieść do udzie­lo­ne­go feed­bac­ku — nie zabra­niaj, ale mode­ruj dys­ku­sje — są one zbęd­ne. Zawsze możesz zapro­sić ludzi do prze­dys­ku­to­wa­nia jakie­goś tema­tu w póź­niej­szym cza­sie.
  • Inter­we­niuj, jeśli sły­szysz sło­wa “zawsze”, “nigdy”, “pra­wie zawsze”. Kie­ruj wte­dy na uży­wa­nie fak­tów i kon­kre­tów.
  • Śmia­ło udzie­laj infor­ma­cji zwrot­nej w sali w posta­ci odzwier­cie­dleń, jeśli uznasz za słusz­ne zwró­ce­nie na coś uwa­gi.

 

Zamknięcie sesji

Na koniec zawsze robię zamknię­cie sesji. Zapra­szam każ­de­go do wypo­wie­dze­nia się na temat tego, co wycią­gnął z tej sesji naj­waż­niej­sze­go dla sie­bie. Pozwa­la to wyjść ludziom z pomiesz­cze­nia zamy­ka­jąc i uspo­ka­ja­jąc emo­cje. Zawsze na koniec sam pro­szę o feed­back dla sie­bie jako facy­li­ta­to­ra sesji. Dzię­ki temu mogłem spi­sać ten arty­kuł 🙂

Dodatkowe praktyki

Czę­sto nama­wiam zespo­ły do sto­so­wa­nia dodat­ko­wych prak­tyk, nie­któ­re z nich to:

  • Pod­no­sze­nie ręki przez oso­by, któ­re w danej chwi­li nie udzie­la­ją ani nie odbie­ra­ją feed­bac­ku, w momen­cie w któ­rym to, co usły­szą w nich rezo­nu­je.
  • Posia­da­nie przez zespół tzw. feed­back-box. Słu­ży on mię­dzy sesja­mi do zbie­ra­nia sytu­acji, o któ­rych war­to będzie poroz­ma­wiać na przy­szłej sesji.
  • Cza­sa­mi co jakiś czas nama­wiam zespół do napi­sa­nia sobie tyl­ko pozy­tyw­ne­go feed­bac­ku w for­mie zwi­ja­ne­go rulo­ni­ka, na któ­rym wszy­scy dzię­ku­ją jed­nej oso­bie za coś.

Z pew­no­ścią Twój zespół stwo­rzy swój wła­sny zestaw prak­tyk, jeśli tyl­ko dasz mu prze­strzeń do ich mody­fi­ko­wa­nia, do cze­go Cię nama­wiam.

Szybkie podsumowanie

  • Prze­pro­wa­dzaj sesje tyl­ko i wyłącz­nie przy peł­nej goto­wo­ści zespo­łu.
  • Naj­pierw wyedu­kuj zespół pod kątem dobrych prak­tyk prze­ka­zy­wa­nia infor­ma­cji zwrot­nej. Możesz to zro­bić w pro­sty spo­sób, jak ja, albo zor­ga­ni­zo­wać warsz­ta­ty na ten temat.
  • Pod­czas sesji podą­żaj za gru­pą, odzwier­cie­dlaj i dbaj o emo­cje. Pamię­taj by ludzie opie­ra­li się na fak­tach.
  • Trak­tuj ten wpis jako prze­wod­nik, nie jako instruk­cję. Niech Wasz pro­ces ewo­lu­uje w zgo­dzie z Waszy­mi potrze­ba­mi.
  • Z cza­sem, gdy Twój zespół nauczy się dawać sobie wza­jem­ny feed­back — sesje nie będą już tak potrzeb­ne i to jest Two­ja nagro­da.

 

« Older posts

© 2018 Brass Willow Blog

Theme by Anders NorenUp ↑