Skąd ten tytuł?  Okazuje się, że są takie techniki, które napawają lekiem wszystkich Scrum Masterów, z którymi miałam kontakt. Nawet doświadczonym konsultantom zdarza się robić wielkie oczy, kiedy o nich wspominam.

O czym mowa? Czego boją się Scrum Masterzy?

scaling-the-risk

Narzędzie pierwsze: Losowość.

– Bosz, no nie wiem, rozwiązanie pierwsze czy drugie? Nie możemy zdecydować. Oba są tak samo dobre. Co zrobić, kochany Scrum Masterze?

Pięć par oczu kota ze Shreka odwraca się w stronę postaci siedzącej na uboczu. Scrum Master teatralnie sięga do swojego magicznego kuferka i wyjmuje pudełeczko, w którym coś grzechocze. Wyciąga monetę pół-dolarową z 1971 roku.

– Kennedy to będzie rozwiązanie pierwsze, a orzełek to drugie.

– Ale, ale jak to? To nie będzie żadnych łódek, SWOT-ów ani karteczek? – oburza się zespół.

– Nie ma sensu inwestować w tę dyskusję kolejnej godziny. To tylko rozwiązanie architektoniczne. Inspect and adapt – zanim nie sprawdzicie któregoś, nie będziecie wiedzieć które działa.

Rzut – łaps – plask na dłoń – ukazuje się profil JFK.

– No dobra, to zróbmy rozwiązanie drugie.

Co tu się stało?

Na pewno zespół podjął decyzję. Co do tego nie ma wątpliwości. Czy dobrą? Tylko oni są w stanie ocenić. Na pewno nie Scrum Master. Przeciągające się w nieskończoność próby podjęcia jak najlepszej decyzji, paraliżują możliwości wielu zespołów na długie godziny. Czasem potrzeba czegoś, co pobudzi nowy proces myślowy.

Losowość jest jednym z najlepszych sposobów. Po pierwsze, podejmuje JAKĄŚ decyzję. To sprawia, że połączenia w naszym mózgu trochę inaczej się “układają” i możemy na sprawę spojrzeć z innej strony.

Często zdarza się, tak jak w powyższym przypadku, że zespół po losowej decyzji zmienia zdanie. Dlaczego? Bo z losowością odchodzi aspekt osobisty – kogoś chcemy wesprzeć, kogoś chcemy pokonać. Podjęcie decyzji ogranicza oddziaływanie tego elementu.

Losowość ściąga z nas także odpowiedzialność.Po prostu nikt nie będzie winny, jeśli się pomylimy – a to świetne rozwiązanie jeśli mamy zespół w fazie obwiniania się za wszystko, lub próbujemy spacyfikować delikwenta szukającego winowajców.

Takie rzucenie monetą czy kostką, pomaga również w rozwiązywaniu spraw osobistych – ten moment, w którym moneta jest w powietrzu, pozwala nam zaobserwować na co mamy nadzieję i podjąć decyzję.

giphy-1

Narzędzie drugie: Absurd

Jak często zdarza wam się zaciąć na czymś i ani rusz dalej? Podejrzewam, że wasze zespoły też nie raz mają ten problem.

Jednym z rozwiązań jest działanie absurdem. Na przykład:

– W jaki sposób w rozwiązanie wpleciesz różowego wielbłąda ujeżdżającego Nową Zelandię?

Takie stwierdzenie dosłownie przepina nam mózg.  Odpalają się zupełnie inne ścieżki neuronalne, tworzą się nowe połączenia i jesteśmy w stanie zadziałać inaczej. To podbija naszą kreatywność.

A jeśli jeszcze przez przypadek ustalimy coś, co wryje się w pamięć całego zespołu, mamy mały trigger kreatywny, który może się odpalić w dowolnym momencie.

Ale absurd jest nie tylko narzędziem kreatywnym i wybijającym nas na nowe tory myślowe. Jest też narzędziem tworzenia więzi.

Kiedy Scrum Master rozpoczyna pracę z nowym zespołem, a szczególnie z już zgranym, dopuszczenie takiego obcego do wewnętrznych struktur wymaga solidnej dawki zaufania.

W takich sytuacjach zdarza się, że od zespołu padnie prośba, która rzucona w żartach, jednak jest możliwa do spełnienia. Na przykład – kawa z niebieską pianką. Wtedy warto dla jednej takiej prośby się wysilić, spełnić ją i pokazać zespołowi, że jesteśmy poważnie nastawieni do tego, co mówią.

Oczywiście nie chodzi o spełnianie każdej zachcianki i regularne przynoszenie kawy do biura, ale o pokazanie, że nawet absurdalna prośba, będzie potraktowana przez nas poważnie.

Narzędzie trzecie: Zamordyzm

Tak, tak, dobrze to przeczytaliście. Zamordyzm. ZAMORDYZM.

Ale jak to??! Przecież to się tak strasznie kłóci ze wszystkim, czego nas uczą o scrummasterce!

No właśnie. Wierutna bzdura. Uchylmy rąbka tajemnicy.

W normalnych warunkach przejęcie ręcznego sterowania nad zespołem to głupie zagranie – pozbawiamy się kolektywnej inteligencji, ograniczamy zaufanie i zabieramy zespołowi odpowiedzialność i możliwości decyzyjne.

Ale co jeśli jesteśmy w sytuacji kryzysowej i nasz zespół zaczyna panikować?

No właśnie. Pewnie słyszeliście o frameworku Cynefin opracowanym przed Davida Snowdena (nie mylić z Edwardem o tym samym nazwisku), który pokazuje jak podchodzić do problemów o danej złożoności.

cynefin_as_of_1st_june_2014

Normalnie w tworzeniu oprogramowania spotykamy problemy z zakresu „complex”, czyli takie, w których więcej jest niewiadomych niż wiadomych. Ale zdarzają się też sytuacje takie jak awarie, czy ciężkie sytuacje osobiste, w których zespół zaczyna panikować.

Przykładem takiej sytuacji jest członek zespołu sabotujący spotkania, lub niespotykana awaria, która w zły dzień dotknie całego zespołu.

W takich sytuacjach niezbędne jest wytrząśnięcie ich ze stuporu i przejęcie ręcznego sterowania.

– Marek – siadasz do obsługi tego wyjątku. Ania – razem z Tomkiem warujecie przy telefonach. Jacek – odzyskujesz bazę. Ruszamy!

albo

– A teraz na karteczkach piszemy co nam przeszkadza w kontaktach z Kubą. On dołączy do nas po pół godzinie i porozmawiamy sobie z nim szczerze według następującego schematu …

Scrum Master daje sygnał do działania. Kiedy członkowie zespołu się obudzą, odpuszcza kontrolę.

Pamiętajmy: głaskanie spanikowanego kota jest niebezpieczne nie tylko dla kota.

Artykuł powstał z inspiracji Patrycji Godlewskiej. Dziękuję!

Mentorka o niezwykłej charyzmie. Jeden z najbardziej doświadczonych ekspertów Scruma i pierwszy trener Scaled Professional Scrum w Polsce.